Bin ich eine gute Führungskraft

Bin ich eigentlich eine gute Führungskraft?
Die Antwort geben selten die Chefs – sondern die Mitarbeiter.
👉 Warum Mitarbeiterbefragungen ehrlicher sind als Exit-Gespräche und Bauchgefühl.

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Vor einiger Zeit saß ein Coachee vor mir, nennen wir ihn Thomas.
Er fragte mich: „Stefan, woher weiß ich eigentlich, ob ich als Führungskraft einen guten Job mache? Meine Chefin sagt ja, aber mein Bauchgefühl ist unsicher.“

Diese Frage stellen sich viele und die Antwort ist manchmal härter, als man denkt:
Das größte Alarmsignal für schlechte Führung ist eine hohe Fluktuation im Team.

Natürlich ist eine schlechte Führungskraft nicht der einzige Kündigungsgrund. Menschen gehen auch, weil sie sich weiterentwickeln wollen, weil sie überlastet sind oder weil private Veränderungen anstehen.
Aber schlechte Führung oder eine negative Teamstimmung sind ein Turbo für Kündigungen.

Exit-Interviews: Die höfliche Wahrheit

Viele Unternehmen setzen auf Austrittsgespräche. Doch mal ehrlich: Wer sagt beim letzten Arbeitstag schon frei heraus, dass die Führungskraft das Problem war?
Studien zeigen: Die meisten vermeiden Kritik, bleiben diplomatisch und verabschieden sich „in Freundschaft“.
Das ist menschlich – aber wenig hilfreich.

Das magische Instrument: Mitarbeiterbefragung

Die einfachste und effizienteste Möglichkeit, die eigene Führungsqualität einzuschätzen, ist eine anonymisierte Mitarbeiterbefragung.

Kriterien wie:

• Zusammenarbeit
• Weiterentwicklung
• Kommunikation
• Fehler-, Konflikt- und Feedbackkultur

lassen sich so klar messen.

Und das Beste: Die Antworten sind jedenfalls ehrlich – weil sie anonym sind.
Oder wie Peter Drucker es auf den Punkt brachte:

„Was man nicht messen kann, kann man nicht verbessern.“

Wichtig ist, dass die Ergebnisse den Mitarbeiter:innen unmittelbar zur Verfügung gestellt werden – zuerst aggregiert, später mit zunehmender Teilnehmerzahl detaillierter heruntergebrochen. Nur so entsteht Transparenz und Vertrauen.

Aber Achtung: Befragung ist nur der Anfang

Eine Befragung ist kein Selbstzweck. Sie macht nur 30–40 % der Arbeit aus.
Die eigentliche Führungsleistung liegt darin, aus den Ergebnissen konkrete Maßnahmen abzuleiten – nicht 20, sondern 1 bis 4. Weniger ist hier mehr.

Regel: maximal zweimal pro Jahr, mit 8–14 Fragen.
So bleibt der Fokus klar, die Teilnahme hoch – und die Verbesserungen werden sichtbar.

Fazit: Zuhören – Handeln – Wirksam werden

Eine Mitarbeiterbefragung ist wie ein Spiegel: Sie zeigt, wie ich wirke.
Aber in den Spiegel schauen allein macht mich nicht schöner – erst das Handeln danach bringt Entwicklung.

Oder, um es humorvoll zu sagen:
„Wer nur fragt, aber nichts verändert, macht keine Mitarbeiterbefragung, sondern Smalltalk.“