Führen ohne Macht
Oder: Wenn alle mitreden, aber keiner liefern muss.
Viele Menschen führen heute ohne formale Autorität: ProjektleiterInnen, ProgrammmanagerInnen, Stabsstellen, Verantwortliche in Matrixorganisationen oder Schnittstellenrollen.
Alle tragen Verantwortung, aber nicht allen hilft das Organigramm.
Eine Projektleiterin sagte einmal zu mir: „Ich trage Verantwortung – aber ich kann niemandem etwas anweisen.“
Willkommen in der lateralen Führung. 😊
Das Projektteam bestand aus Mitarbeitenden verschiedener Bereiche, alle waren kompetent, engagiert und hatten viel zu tun. Das war gleichzeitig das Problem: Jeder hatte eigene Prioritäten, eigene Führungskräfte, eigene Ziele.
Das Projekt war für alle wichtig – aber nicht für alle gleich wichtig.
Entscheidungen wurden dadurch zäher, Zusagen unverbindlicher, Abstimmungen länger.
Die Projektleiterin stand oft dazwischen, verantwortlich für das Ergebnis, aber ohne direkten Zugriff auf Ressourcen, Prioritäten und Entscheidungen. Die „Bitte“ wurde zur neuen Führungsstrategie.
👉 Laterale Führung funktioniert anders als klassische Führung: Sie basiert weniger auf Hierarchie und stärker auf Einfluss. Das ist im Alltag anspruchsvoll, denn wer ohne Macht führt, kann sich nicht auf Anweisung und Leitungsmacht berufen.
Er oder sie braucht etwas anderes: Klarheit, Vertrauen, Verlässlichkeit und Fähigkeiten zusammenzuführen.
Drei Hebel waren entscheidend:
1️⃣ Klarheit über Ziele: Ein gemeinsames Ziel verbindet. Nicht: „Wir müssen das Projekt gut umsetzen.“ Sondern: Was soll konkret erreicht werden? Bis wann? Mit welchen Ressourcen? Mit welchem Nutzen für die Organisation?
2️⃣ Transparenz über Entscheidungen: Wer entscheidet was? Wer wird gehört? Wer muss zustimmen? Wer wird informiert? Ohne Entscheidungsklarheit entstehen Schleifen in Projekten.
3️⃣ Vertrauen aufbauen und Beiträge sichtbar machen: Zusammenarbeit entsteht nicht nur durch Projektpläne. Sie entsteht durch Beziehung, Zutrauen und die richtigen Personen für die entsprechende Aufgabe.
Das bedeutet: zuhören, Interessen verstehen und Fähigkeiten einsetzen, Konflikte früh ansprechen, Verbindlichkeit einfordern und den Beitrag jedes Bereichs sichtbar machen.
👉 Was sich verändert hat: Die Projektleiterin führte nicht über Druck, sondern über Struktur. Sie klärte Ziele sauberer, machte Entscheidungswege transparenter, sprach Unverbindlichkeit früher an und baute gezielt Beziehungen auf. Ressourcenengpässe und mangelnde Verbindlichkeit wurden nicht durch Durchhalteparolen und Druck gelöst, sondern durch Repriorisierungen und den Mut, nicht alles gleichzeitig wichtig zu nennen.
Das Ergebnis: Entscheidungen wurden schneller. Zusagen verbindlicher und das Team arbeitete stärker am gemeinsamen Ziel statt nur an den eigenen Bereichsinteressen.
Führung entsteht durch Wirkung – nicht durch Organigramm.
Weitere Impulse zu Führung, Mitarbeiterbindung und Leistungsfähigkeit finden Sie hier:
Die ersten 100 Tage als Führungskraft: https://die-ersten-hundert-tage.stefan-jezl.at/
Schlüsselpersonen binden: https://mitarbeiterbindung-umsetzen.stefan-jezl.at/
Leistungsfähigkeit sichern: https://leistungsfaehigkeit-sichern.stefan-jezl.at/
