Mag. Stefan Jezl

Leichter Arbeiten – im Team- Teamarbeit

Teamwork - leichter Arbeiten im Team

Komplexität und notwendige Geschwindigkeit erfordern ein verstärktes Maß an Teamarbeit, das Individuum tritt in den Hintergrund. Ich habe in den letzten 20 Jahren viele Expertenteams in unterschiedlichsten Unternehmenssituationen aufgebaut und möchte Ihnen einige Ankerpunkte in diesem Artikel weitergeben.

Es bestehen elektronische Netze, E-Mail, Telekonferenzen, Arbeitsteams, informelle Netzwerke als Funktionseinheiten innerhalb eines Unternehmens. Die Produktivität, die Fähigkeiten, Kompetenzen dieser Einheiten sind nicht die Summe der Einzelteile. Diese Summe ist im Idealfall höher, kann aber auch deutlich niedriger sein. Soziale und emotionale Kompetenz des einzelnen ermöglichen soziale Harmonie. Angst, Misstrauen, Wut, aufgrund von Konkurrenzkampf, Vorannahmen und Vorurteilen verursachen sozialen Spannungen und blockieren Leistung.

Teams zu bilden bedeutet Aufwand. Allerdings wird dieser Aufwand um ein Vielfaches zurückgegeben, denn „Die Leistung der Einzelnen ist nie so hoch, wie die Leistung eines effektiven und effizienten Teams!“

Voraussetzung zur Teambildung ist ein enges Verhältnis zu einem Netzwerk von wichtigen Leuten, und zwar bevor diese Netzwerke dann auch benötigt werden. Formale Organisationen kommen mit den Standardproblemen gut zurecht, dafür wurden Sie auch geschaffen. Informelle Netzwerke, die diagonal und elliptisch verlaufen, können unerwartete Probleme lösen, weil Sie sich von formalen Prozessschritten und definierten Kommunikationswegen trennen können. D. Goleman unterscheidet mindestens drei Arten von informellen Netzwerken (die Unterscheidung ist aus meiner Sicht essentiell, weil jede dieser Arten unterschiedliche Unterstützung notwendig macht- so solche Netzwerke gewünscht werden):

 

Wiederum, wie bei vielen anderen Themen (Motivation, Kommunikation), ist Vertrauen nicht nur eine gute Voraussetzung sondern eine grundsätzliche Bedingung für

Wenn Sie als Führungskraft ihren Mitarbeitern nicht vertrauen, dann bezeichnen Sie diese niemals als Team! Es handelt sich dann um eine Organisationseinheit die funktional zusammenarbeiten kann, darf oder muss. Auch dies kann im Sinne der Arbeit ausreichend sein. Verfallen Sie nicht der Selbsttäuschung eine Organisationsgruppe automatisch auch als Team zu bezeichnen, oder dies gar zu glauben.

Der einzelne Mitarbeiter braucht Visionen und Entwicklungsziele, einen Leuchtturm auf den er zusteuern kann. Eine Gruppe zum Team zu formen benötigt Zeit und konkrete kleine Schritte. Der Gruppe muss ihr jeweiliger Ist- Zustand, die Realität, klar bewusst sein, ansonsten fehlt die Motivation zur Veränderung. Die Selbstwahrnehmung der Gruppe spielt eine entscheidende Rolle. Unharmonische und schlechte Zusammenarbeit muss emotional auch so empfunden und der Konnex zu den verursachenden Normen und Regeln hergestellt werden. (Es ist nicht immer der Chef an allem schuld!- Wenn doch ist es einfacher zu ändern, da es „nur“ an einer Person liegt!)

Auf die emotionale Realität hat die Leitung großen Einfluss. Sie kann Leitprinzipien wie Offenheit, Freundlichkeit und vor allem Respekt ohne Streitereien, persönliche Rivalität und Machtspiele vorgeben und vorleben. Allerdings dürfen dabei nie die Dynamiken und Emotionen innerhalb der Gruppe, zwischen den einzelnen Gruppenmitgliedern oder auch im Kollektiv ignoriert werden: Die Leitung muss in der Lage sein Themen auch aus der Perspektive der Teammitglieder zu betrachten! So kann ein Konflikt innerhalb der Gruppe nicht alleine durch Normen und Regeln beseitigt werden, sondern der Konflikt muss ausgetragen werden.

Andererseits können positive Emotionen einzelner Gruppenmitglieder aufgrund eines Erfolges auf die gesamte Gruppe übertragen werden. Die Gruppenidentität/-effektivität wird dadurch verstärkt und der Teambildungsprozess läuft damit selbständig.

Auch können Sie die positive Absicht des Einzelnen zur Teambildung nicht durch Zwang ersetzen.

 

Normen für die Zusammenarbeit

 

T. Hatch und H. Gardner definieren vier Fähigkeiten zur Teamleitung, vier Elemente der interpersonalen Intelligenz, die ich mit Beispielen und Unfähigkeiten ergänzt habe:

 

Auch die Stärke der geschlechterspezifischen Durchmischung von Teams zeigt sich aus einer Feststellung von C. Gilligan: Jungen beziehen ihren Stolz aus einer einsamen, unbeugsamen Unabhängigkeit und Autonomie, während Mädchen sich als Teil eines Netzes der Verbundenheit sehen. Beides gemeinsam, Autonomie und gleichzeitige Verbundenheit, sind ein wesentliche Stärke eines Teams.

 

Es obliegt Ihnen als Führungskraft durch obige Maßnahmen den Tisch zu decken. Zum Tisch zukommen und Platz zu nehmen bleibt ausschließlich dem Willen der einzelnen Teammitglieder überlassen.

 

Viel Erfolg und Leichtigkeit bei der Umsetzung!

 

PS: Personenbezogene Bezeichnungen, die in diesem Artikel aus Gründen der besseren Lesbarkeit nur in männlicher Form angeführt sind, beziehen sich in gleicher Weise auf beide Geschlechter.


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